Onlangs oordeelde de rechter dat Booking.com zijn medewerkers mag verplichten om 40% van hun werktijd op kantoor te zijn. De ondernemingsraad was het er niet mee eens, dus het bedrijf stapte naar de rechter. Die vond het een redelijk besluit. Elkaar op kantoor zien kan namelijk bijdragen aan verbinding, ontwikkeling en samenwerking. Booking.com had eerst geprobeerd mensen aan te moedigen, maar dat werkte niet: slechts 27% kwam minstens 40% van de tijd naar kantoor.
Juridisch is het daarmee klaar. Voor de motivatie begint het nu pas. Van de medewerkers die de enquête van de OR invulden, was 87% juist tevreden met de oude regels. Zij maken zich zorgen over reistijd, reiskosten en minder focus.
Er valt wat mij betreft veel voor te zeggen om elkaar regelmatig te zien. Onderzoek laat zien dat vertrouwen en verbinding essentieel zijn voor teams die veel op afstand werken. Hoe meer een team op afstand werkt, hoe belangrijker die worden. Fysieke ontmoetingen leggen daar een fundament voor. Het helpt bijvoorbeeld om bij de start van een team echt samen te komen, en dan niet alleen voor een snel kennismakingsrondje. Wie elkaar een keer goed heeft leren kennen, werkt daarna ook op afstand een stuk soepeler samen. Ook feedback en lastige gesprekken landen beter face-to-face. In een experiment werkte feedback in persoonlijk contact beter dan feedback via de computer. Dat gold nog sterker als de feedbackgever weinig formeel gezag had.
Maar het maakt een wereld van verschil of mensen komen omdat het moet, of omdat ze er de waarde van zien. Ik weet dat ook uit eigen ervaring. Ik werkte bij een organisatie waar je twee dagen thuis mocht werken en de rest op kantoor moest zijn. Hoe je die kantoordagen dan invulde, daar werd verder niets over gezegd. Vaak zat ik daar en vroeg ik me af waarom ik er nou eigenlijk was, want er waren dan niet veel collega’s of iedereen was gewoon druk met z’n eigen ding. Dat vond ik eerlijk gezegd behoorlijk demotiverend.
Dat gevoel is goed te verklaren met de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan. Volgens die theorie is motivatie niet alleen een kwestie van veel of weinig. Het gaat er vooral om waar je motivatie vandaan komt. Kom je omdat het moet en omdat er anders iets vervelends gebeurt? Dan is je motivatie volledig van buitenaf gestuurd. Kom je omdat het zo hoort, of omdat je je schuldig zou voelen als je thuisblijft? Dan heb je de regel een beetje overgenomen, maar voelt het nog steeds als druk. Pas als je echt snapt waarom het belangrijk is, wordt het iets van jezelf. Je kiest er dan zelf voor, ook al is het niet altijd leuk. En vind je het gewoon leuk om te gaan? Dan zit je helemaal goed. Dan komt de motivatie van binnenuit en kost het je weinig energie.
Die laatste vormen, de motivatie die je zelf voelt, maken mensen energieker, betrokkener en meestal ook beter in hun werk. De eerste vormen leveren vooral uitzitdagen op. Mensen komen dan wel, maar ze zijn er niet echt. Bovendien roept dwang vaak weerstand op. Als je je vrijheid bedreigd voelt, ga je je zeer waarschijnlijk juist verzetten. Een verplichting kan dus het tegenovergestelde opleveren van wat je ermee wilt bereiken.
Gelukkig kun je als organisatie veel doen om ervoor te zorgen dat een kantoorverplichting toch goed landt. Een paar tips:
- Bepaal eerst waarvoor het kantoor is. Denk aan de start van een team, het inwerken van nieuwe collega’s, samenwerking waarbij mensen sterk van elkaar afhankelijk zijn, samen knopen doorhakken en feedback geven. Focuswerk kan prima thuis.
- Maak er geen one-size-fits-all van. Een nieuw team of een team met veel verloop heeft waarschijnlijk meer aan samenkomen dan een stabiel team van specialisten die al jaren samenwerken. Eén regel voor iedereen past dus niet bij iedereen.
- Leg het waarom zo helder mogelijk uit. Doe dat informatief en niet als controle. “Het moet van de directie” helpt niemand om de regel eigen te maken. Uitleggen wat het oplevert helpt wel.
- Erken de bezwaren. Reistijd, reiskosten en minder rust om geconcentreerd te werken zijn echt. Je hoeft ze niet allemaal op te lossen, maar het helpt al veel als ze serieus genomen worden.
- Geef keuze binnen het kader. Laat teams zelf bepalen op welke dagen ze komen en wat ze samen doen. Het dát ligt vast, het hóe is van hen.
- Spreek per team dezelfde dagen af. Niets zo demotiverend als op kantoor zitten videobellen omdat de rest van je team thuis is. Dat was precies wat mij overkwam.
- Investeer in plezier. Samen lunchen, verhalen delen, af en toe iets leuks doen. Dat is geen bijzaak: plezier in elkaars gezelschap is een belangrijk onderdeel van wat een team sterk maakt.
- Vermijd controle en sancties. Pasjes registreren of aanwezigheid meenemen in de beoordeling duwt motivatie juist weer terug richting “omdat het moet”.
- Evalueer samen. Vraag na een paar maanden of de kantoordagen opleveren wat ze moesten opleveren. Durf het beleid daarop aan te passen.
Een verplichting kan dus best werken. Maar dan moet de tijd samen wel de reis waard zijn, en moeten mensen dat ook zelf zo ervaren. Zit je als organisatie met een vergelijkbaar vraagstuk? Bij Bloeiwerkplaats denk ik graag met je mee.